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[브릿지경제의 ‘신간(新刊) 베껴읽기’] <돈의 속성> 김승호

2020-07-11 07:00

저자는 ‘진짜 부자’다. 한인 기업 최초의 글로벌 외식 그룹인 스노우폭스(SNOWFOX) 그룹의 회장이다. 자신의 경험을 강연 등을 통해 전수하며 ‘사장을 가르치는 사장’으로도 널리 알려져 있다. <자기경영 노트>, <김밥 파는 CEO> 등의 저서로 베스트셀러 작가 반열에도 올라있다. 한국에서도 스노우폭스 도시락 매장과 스노우폭스 플라워 매장을 여럿 갖고 있다. 그는 빨리 돈을 버는 일을 멀리하고, 생명에 해를 입히는 모든 일에 투자하지 않는다는 원칙을 갖고 있다고 한다. 시간으로 돈을 벌고 돈을 벌어 시간을 사되, 돈을 좇아가지 않는다는 철칙도 갖고 있다. 그가 전하는 ‘돈을 잘 벌고 잘 유지하고 잘 쓰는 법’에 대해 들어보자. * 돈은 인격체다 - 저자는 자신이 풍족한 부를 이루는데 성공한 이유로 “돈을 스스로 감정을 가진 인격체로 대하며 돈과 함께 사는 법을 배웠기 때문”이라고 말한다. 돈은 감정을 가진 실체라서 사랑하되 지나치면 안되고, 품을 때 품더라도 가야할 땐 보내줘야 한다고 말한다. 절대로 무시하거나 함부로 대해선 안되며, 오히려 존중하고 감사해야 한다고 강조한다. 특히 ‘위험한 돈’과는 친해질 생각도 버릴 것을 권한다. * 규칙적인 벌이가 중요하다 - 장사나 사업을 계획 중이라면 개천을 막아 여름 한 철 하루 1000만원 매출을 올리는 사람을 부러워 말고, 매일 수십만원 씩 꾸준한 돈이 들어오는 국밥집을 부러워해야 한다고 저자는 말한다. 비정규적인 수입은 한 번에 몰려온 돈이라 실제 가치보다 커 보이는 착각을 일으킨다며. 미래 예측이 가능한 규칙적인 수입이 가능한 일거리를 찾으라고 권한다.* 돈은 ‘중력의 힘’을 가졌다 - 돈에도 중력의 법칙이 작용해 다른 돈에 영향을 주며, 그 돈의 액수가 크면 클수록 다른 돈에 영향을 준다. 재산증식 과정을 보면 1,2,3,4,5처럼 양의 정수처럼 늘어나는 것이 아니라 1,2,4,8,16 처럼 배수로 늘어난다고 한다. 이 원리를 이해하면 누구나 부자가 될 수 있다고 말한다.* 가장 리스크가 클 때가 가장 안전한 때 - 워렌 버핏은 “남들이 욕심을 낼 때 두려워하고, 남들이 두려워할 때 욕심을 내야 한다”고 말했다. 모두가 두려워하는 지점을 리스크가 줄어든 상태로 본 것이다. ‘평균 10년에 한번’, ‘평균 30% 하락’ 같은 용어는 리스크를 이해하는 데 가장 방해가 되는 데이터라고 저자는 말한다. 때때로 평균은 아무 의미가 없거나 사실을 왜곡하기 때문이란다. * 빨리 부자가 되고 싶으면 천천히 가라 - 부자가 되려는 사람들이 가장 많이 하는 실수는 빨리 부자가 되려는 마음을 갖는 것이라고 저자는 말한다. 그래서 부자가 되기 가장 좋은 나이가 50세 이후라고 말한다. 빨리 부자가 되려는 마음은 누군가와 나를 비교하고 있거나 주변에 나를 과시하고 싶어하는 마음이 본질이라고 지적한다. 부는 차근차근 집을 짓는 것처럼 쌓아 나가야 한다는 것이다.* 반복되는 운은 ‘실력’, 반복되는 실패는 ‘습관’ - 운은 절대로 반복되지 않으며, 단 한번의 실수로 모든 것을 허물어버릴 수 있다고 강조한다. 자기 자만에 빠지는 순간에 전혀 개연성이 없는 일에 확신을 갖게 된다고 말한다. 운을 실력이라고 믿고, 추측을 지식으로 생각하게 된다는 것이다. * 돈에도 ‘특수상대성원리’가 적용된다 - 돈의 주인에 따라 시간이 다르게 흐르고, 같은 주인이라도 다른 시간을 가진 돈이 있다고 한다. 시간이 많아 천천히 흐르는 돈은 같은 투자에 들어가도 다른 돈이 자리를 잡을 때까지는 의젓하게 잘 기다린다. 그러나 시간이 없는 조급한 돈은 엉덩이가 들썩거려 다른 돈을 사귈 시간이 없다고 말한다.* 부자가 되는 3가지 방법 - 부자가 되는 방법은 상속을 받거나 복권에 당첨되거나 사업에 성공하는 것 밖에 없다고 말한다. 타고난 금수저나 엄청난 행운이 아니면 결국 대부분은 사업에서 성공을 거둬야 하는데, 여기에도 두 가지 방법이 있다고 한다. 하나는 직접 창업하는 것이고, 다른 하나는 남의 성공에 올라타는 것이다. 후자의 경우 잘 나가는 기업, 능력이 좋은 경영자를 찾아 그 회사 주식을 사서 모으는 일이 직접 경영하는 것보다 훨씬 쉽다고 권한다. 자신이 가장 관심있는 분야에서 제일 잘 나가는 회사를 찾는 것이 중요하다고 강조한다. 해당 업계에서 시가총액이 가장 큰 회사를 고르면 된다고 권한다. * “소득이 적어 돈을 모으지 못했다는” 핑게 - 돈을 모으지 못하는 사람의 가장 많은 핑겟거리는 “소득이 적어서 쓸 돈도 모자란다”는 것이다. 하지만 이는 미래 소득을 가져다 현재에 써버렸기 때문이라며, 저자는 당장 신용카드부터 잘라버리라고 권한다. 그리고 직불 카드를 사용할 것을 권한다. 신용카드는 필요없는 소비를 늘리고 포인트를 얻기 위해 구매하는 방식으로 소비자를 현혹하기 때문이다. 신용카드를 자르는 것이 부자가 되는 첫걸음이라고 저자는 강조한다., * 주식투자에 성공하는 사람의 3가지 특징 - 첫째, 자신을 경영자로 생각한다. 회사의 본질을 이해하려 노력한다. 둘째, 보유하고 있는 돈이 품질이 좋은 돈이다. 이익이 생길 때까지 언제든 느긋하게 기다릴 줄 안다. 셋째, 싸게 살 때까지 기다린다. 진정한 투자는 팔 때를 아는 것이 이나라 살 때를 잘 아는 것이다. “결국 투자는 온전한 자본으로 자기 스스로를 믿는 사람들이 그 결실을 가겨가는 시장”이라고 저자는 강조한다.* 부자가 될 수 있다는 믿음이 우선 - 빌 게이츠는 “가난하게 태어난 것은 죄가 아니지만, 가난하게 죽는 것은 나의 잘못”이라고 말했다. 부자가 되는 방법의 시작을 저자는 ‘자신이 부자가 될 수 있다고 믿는 것’이라고 강조한다. 어떤 부자를 경멸할 수는 있어도 부 그 자체를 경멸해선 안된다고 말한다.* 저축만으론 부자되기 어려운 세상 - 저자는 “이제 저축을 통해 부자가 되는 것은 더이상 불가능하다”고 단언한다. 금리가 워낙 낮아져 사실상 손실이 나기 때문이다. 그는 “재산은 자본과 투자이익률, 그리고 기간의 곱의 합”이라고 말한다. 얼마의 돈으로 얼마의 이익률로 얼마나 오랫동안 돈을 모았느냐에 달려 있다는 것이다. * 돈을 다루는 4가지 능력 -경제활동을 하는 모든 사람은 돈에 있어 4가지 능력에 따라 자산이 달라진다고 말한다. 돈을 버는 능력, 모으는 능력, 유지하는 능력, 그리고 쓰는 능력이다. 돈을 버는 사람은 대부분 진취적이고 사업에 능통하며 세일즈를 잘하는 유능한 사람이라고 분석한다. 돈을 모으는 능력과 관련해선 작은 돈을 함부로 대하지 말고 큰 돈은 마땅히 보내야 할 것에 보낼 수 있어야 한다고 말한다. 돈을 유지하는 능력을 가지려면 통찰력과 거시적 안목이 필요하다고 말한다. 마지막으로 돈을 쓰는 능력에 대해선 검소하되 인색하면 안된다고 강조한다. 그렇다고 쓸데없이 허세나 위세를 보일 필요도 없다고 말한다. * “보험은 저축이 아니다” - 저자는 보험의 가장 큰 문제로 보험사가 수당구조, 시책수당까지 포함해 많게는 월 보험금의 4~10배까지 판매망에 판매수수료를 지불하고 있다는 점을 든다. 1년치 보험료의 거의 전액을 판매수수료로 보험설계사에게 지불한다는 것이다. GA에게 지급되는 최대 600%의 수당까지 감안하면, 월 보험료의 최대 16개월치가 수당으로 나간다는 얘기다. 저축성 보험도 가입 후 첫 7년간은 보험료에서 보험설계사 인센티브 등 사업비를 제외한 금액만 투자되므로 전체 보험료를 기준으로 보면 원금 기준으로 가입 후 5~6년까지 적자인 경우가 대부분이라고 지적한다. 보험업계 효자상품인 종신보험도 보험료가 높아 5~7년 사이에 70%가 해지하고 원금을 날리기 일쑤다. 저자는 “보험사는 어떤 상품을 팔아도 이미 소비자에게 불리하게 설계를 해 놓은데다, 병력 등의 이유로 자신들에게 손해가 날만한 고객들의 가입을 거부할 수 있는 권리를 갖고 있다”고 비판한다. 100세 인생이라는 키워드도 보험사가 내놓은 최고의 히트상품이라며 “생기지 않은 여러 두려움 때문에 자신의 경제권을 넘기지 않기를 바란다”고 강조한다. * 청년들 1억원 만드는 5가지 방법 - 우선 1억원을 모으겠다고 마음 먹는다. 간절하게 원하면 그것이 행동이 된다고 말한다. 둘째, 1억원을 모으겠다고 책상 앞에 써 붙인다. 누가 보고 조롱해도 좋다. 훈련이자 연습이다. 셋째, 신용카드를 잘라 버린다. 신용카드는 복리의 적이다. 이제 현금만 가지고 다니거나 체크카드를 써야 한다. 넷째, 통장은 용도에 따라 몇개로 나눠 만든다, 정규적인 생활비만 지출하는 통장을 만들어 월세 전화비 교통비 등 필수 생활비만 쪼개어 넣고, 다른 통장에는 밥값 등 여유자금으로 책정한 돈을 넣는다. 마지막으로, 목표액의 10분의 1인 1000만원을 먼저 만든다. 그리고 또 1000만원을 만들고, 이렇게 모으는 과정을 겸험해야 1억원을 모을 수 있다. * 나쁜 부채를 좋은 부채로 만드는 법 - 첫째, 부채를 소비에 사용하면 안된다. 반드시 추가 이익이나 자본 확장이 일어날 곳에 사용해야 한다. 둘째, 이 부채로 일정한 수입이 발생하도록 만들어 놓아야 한다. 내가 부채 이자를 일정하게 지불할 여력이 있거나 부채 자체가 발생시킨 이익이 이를 대신할 수 있어야 한다. 마지막으로, 투자에서 나오는 ROE(자본이익률)가 내 부채에서 발생하는 이자보다 높아야 한다.* 좋은 돈이 찾아오게 하는 7가지 비법 - 첫째, 품위없는 모든 버릇을 버려라. 둘째, 도움을 구하는 데 망설이지 마라. 셋째, 회생을 할 각오를 해라. 넷째, 기록하고 정리하라. 다섯째, 장기 목표를 가져라. 여섯째, 제발 모두에게 사랑받을 생각을 버려라. 일곱째, 시간이 많다고 생각하지 말라. * 자식을 부자로 만드는 방법 - 자녀에게 기업가가 되는 법을 가르치려면 어릴 때부터 증권 통장을 하나 만들어 주는 것이 좋다고 저자는 말한다. 한 두달 학원비 정도의 금액을 넣어주고 그 금액의 70%는 한국 최고의 기업 우량주를 사주고 나머지 30%는 자녀의 결정에 따라 회사를 고르게 하라고 권한다. 저자는 우리 나라 부모들이 젋은이들의 가능성을 너무 과소평가하고 있다고 지적한다. 부모의 포기를 자녀에게 물려주지 말라고 지적한다. 이스라엘의 ‘후츠파 정신’처럼 뻔뻔하고 당돌하고 도전적인 정신이 우리 청년들에게도 있음을 인식해야 한다고 다독인다. * 똑똑한 사람일수록 음모론에 빠지기 쉽다 - 똑똑하고 지적 수준이 높은 사람들일수록 음모론에 더 잘 빠진다고 한다. 불확실성을 유난히 싫어하기 때문이다. ‘돼지가 철학에 빠진 날’의 저자인 런던대학교 스티븐 리 교수는 우리 주변에 만연한 이런 비합리적인 믿음의 덫을 ‘지적 블랙홀’이라고 명명했다. 이런 이들은 주변의 이성적 비판에 합리적으로 대응하기 보다는 자신들의 믿음에 의존하며, 사실에 근거한 판단보다 주장에 맞는 근거들만 찾는다. 인간이 달에 가지 않았다, 지구는 평평하다 같은 음모론, 약을 안 쓰고도 아이를 튼튼히 키울 수 있다며 예방접종도 거부케 했다가 화를 키운 우리나라의 ‘안아키’ 카페 등을 대표적 사례로 든다. * 투자에서 이길 자격이 있는지 알 수 있는 11가지 질문 - 투자와 트레이딩을 구분할 수 있나, 매수와 매도에 기준이 있는가, 있어 보이고 싶은가, 5년 간 안써도 될 돈이 있는가, 수입이 일정한가, 승부욕이 강한가, 대중과 함께 사는가, 빨리 돈을 벌어야 하는가, 복리를 이해하는가, 이달 신용카드 결제대금을 다 갚지 못해 이월시켰는가, 귀가 얇은 편인가. 이 11가지 질문 가운데 5개 이상이 ‘예’라면 투자를 절대로 시작하면 안되는 사람이라고 저자는 평가한다.* “80%면 족하다” - 불교 선방 스님들 사이에서 전래되는 생활 규범에 ‘두량 족난 복팔분(頭凉 足煖 腹八分)’이라는 말이 있다. 머리는 시원하게 하고, 발은 따뜻하게 두고, 배는 가득 채우지 말고 조금 부족한 듯 채우라는 뜻이다. 특히 복팔분이란 배의 80% 정도가 차면 식사를 그치라는 교훈이다. 욕심을 절제할 수 있으면 식사 때든 투자에서든 좋은 결과를 가져올 것이라는 얘기다.* 흑수저가 금수저를 이기는 법 - 저자는 “약자가 계속 약자로 머물거나 강자가 되지 못하는 가장 큰 이유는, 강자를 이길 생각을 하지 않아서”라고 말한다. 생각을 바꾸면 강자야 말로 약자의 밥이라고 강조한다. 흙수저라고 금수저를 두려워할 필요가 없으며, 강자가 되겠다고 마음먹는 사람이 강자라고 강조한다. 보스턴 대학의 이반 아레귄 토프트 교수는 19세기 이후 강대국와 약소국의 전쟁 200여건을 분석해 보니, 약소국이 이긴 경우가 28%나 되었다고 말한다. 1950년~1999년 동안에는 50%가 넘었다고 한다. 골리앗을 이기기 위해 게릴라전 같은 변칙 전술이 발전한 덕이었다. * 큰 부자는 하늘이 낸다? - ‘작은 부자는 근면함에서 나오고 큰 부자는 하늘이 낸다(小富由勤 大富由天)’는 말이 명심보감에 나온다. 하지만 저자는 “부자가 되는 운명은 따로 있는 것이 아니라 부자가 되는 상황이 있는 것 뿐”이라고 말한다. 운도 따라야 한다고 강조한다. 열심히 노력하고 성실하고 근면한 것은 부자의 요소일 뿐, 정말 큰 부자가 될 때는 우연히 마침 그 때 그 자리에 있었기 때문이라고 설명한다. 따라서 저자는 주어진 부에 항상 감사하고 겸손하라고 권한다.* 창업 하려거든 작은 회사에 가서 배워라 - 저자는 창업의 실패를 줄이고 자본을 모으면서 경영교육을 받을 수 있는 것이 중소기업이라고 단언한다. 회사가 성장하는 대로 온갖 것을 배울 수 있고, 실패해도 사장이 망하는 것이니 잃을 게 없다는 것이다. 급여를 받으면서 사업 공부를 하는 셈이라고 말한다. 그는 대기업이 더 이상 꿈의 직장이 아니라고 말한다. 대기업에서 임원이 될 확률이 0.7%라며, 그 보다는 사업을 성공할 확률이 42배가 높다고 말한다, 절대로 대기업 취직을 목표로 한 번 뿐인 인생을 넘기지 말고, 항상 도전하고 탈출을 꿈꾸라고 독려한다.* 부자가 부모와 형제에게 해야 할 일 - 저자는 3가지 시나리오별로 해법을 제시한다. 우선 재산규모가 10억원 안쪽일 때다. 이때까지는 형제들 창업자금을 빌려주거나 부모님에 집이나 차를 바꿔주는 일은 말라고 권한다. 부모님을 모시는 올케나 형수에게 명품 가방을 사주거나 조카들 입학 때 노트북을 사 주는 정도면 충분하다고 말한다. 부모님 생활비는 고정적인 날자에 직불 카드를 만들어 드리라고 권한다. 다음으로, 재산 규모가 50억원 안쪽일 때는 부모님 집을 사주거나 차를 사주고, 조카들 학비도 내주는 시기라고 말한다. 형제들이 질투를 넘어 인정하는 시기가 되었기에 그렇게 돈을 써도 된다는 것이다. 마지막으로 100억원 이상 재산이 모아지면, 그들을 가난에서 벗어나도록 적극 도와야 한다고 말한다. 가족과 친척 사이의 ‘보험’이 될 것을 강조한다. 그리고 이 일을 모두 배우자를 통해 할 것을 권한다. * 동업은 신중하게 - 동업은 잘 되어도 문제고, 안되면 더 문제다. 좋은 동업자 관계를 유지하려면 모든 것을 문서화해 서로의 자신을 존중해 주어야 한다고 저자는 강조한다. 우정은 우정대로, 돈은 돈대로 따로 생각하라는 것이다.* 돈을 모으는 4가지 좋은 습관 - 첫째, 일어나자 마자 기지개를 켜라. 둘째, 자고 일어난 이부자리를 잘 정리한다. 셋째, 아침 공복에 물 한잔을 마셔라. 넷째, 일정한 시간에 자고 일정한 시간에 일어나라. 저자는 이런 사소한 습관이 돈을 부르지는 않지만, 적어도 이런 습관을 가진 사람에게는 돈이 들어오면 절대로 줄지 않는다고 강조한다. jjr895488@naver.com

[원 클릭 시사] ‘삼보사찰’

2020-07-09 14:07

불교에서 불보(佛寶), 법보(法寶), 승보(僧寶)를 가리켜 ‘삼보(三寶)’라고 한다. ‘불(佛)’은 불교의 창시자인 석가모니와 일체의 불제자들을 가리킨다. 법(法)은 석가모니의 가르침과 후대 정립된 이론을 의미한다. 승(僧)은 불교 교리를 신봉하고 전파하는 승려 집단으로, 승가(僧伽)라고도 한다. 불교권 국가에는 대부분 ‘삼보’를 대표하는 사찰들이 있다. 우리나라에서는 통도사와 해인사, 송광사를 ‘삼보 사찰’이라고 부른다. ‘불보’는 부처님의 진신 사리를 보관 중인 통도사다. ‘법보’는 부처님의 진리의 말씀을 담은 팔만대장경을 보관 중인 합천 해인사다. ‘승보’는 명승들을 많이 배출한 곳으로 전남 순천의 송광사가 대표적이다.특히 송광사는 ‘조계종의 본산’으로 평가된다. 고려 때 보조국사 지눌이 사채놀이 등으로 부정한 부를 쌓던 불교계를 혁신하겠다며 내려와 새로운 신앙결사운동을 펼쳤던 곳이다. 이곳에서 그는 전통의 선종과 교종을 통합한 ‘조계종’을 창시해 현재 대한민국의 대표 종파로 자리매김 하게 했다. 4000명을 한번에 먹일 수 있는 쌀 7가마분의 밥을 담는 ‘비사리구시’가 남아 있어 당시의 위용을 보여준다. jjr2015@viva100.com

[브릿지경제의 ‘신간(新刊) 베껴읽기’] <위대한 거래> 현명관

2020-07-07 07:00

저자는 한 때 삼성그룹 비서실장이었다. 총수인 이건희 회장에 이어 그룹의 2인자였다. 이런 최고위 그룹 관계자가 이병철 회장이나 이건희 회장에 관해 이렇게 책으로 얘기를 옮긴 적이 아마도 의 기억에는 없다. 아쉽게도 그룹의 깊은 속내를 드러내는 얘기는 거의 없다. 두 회장과의 일과 연관된 에피소드가 대부분이다. 하지만 두 오너에 관한 저자의 실제 경험담은 흥미롭지 않을 수 없다. 저자는 “성공이란 물건을 먼저 받고 대가를 치르는 것이고, 실패란 대가를 치르고 물건을 나중에 받는 거래와 같은 것”이라고 말한다. 이어 “치러야 하는 대가에 화를 내거나 두려워 말고, 받는 선물에 집중했으면 한다”고 조언한다. 화려했던 시절을 뒤로 하고, 인생 막바지에 최순실 관련 의혹에 휩싸여 가족 모두가 고초를 겪었던 아픈 경험을 곱씹으며 하는 말이다. 이 책도 사실은 그 때의 울분과 부당함을 어디에든 하소연하고 싶은 마음에서 의도된 듯 하다. 실제로 그는 처음에 ‘유서를 쓰는 심정’으로 글을 쓰기 시작했다고 술회한다. 그나마 이 책을 쓰면서 다소나마 마음의 무거운 짐을 내려놓은 듯 해 다행스럽다. * 이병철 회장의 ‘만두 해부’ 지시 - 1981년 2월29일 저녁 9시. 현명관 당시 호텔신라 상무는 중식당 조리장과 함께 서울의 유명 호텔에서 만든 만두를 해부하느라 몇 시간을 실랑이한다. 이병철 회장이 신라호텔 만두를 맛보고는 더 이상 손을 대지 않더니 불쑥 이런 지시를 내린 것이다. 숙주가 얼마나 들어갔는지, 돼지고기 다진 것은 얼마나 들어갔는지 등을 꼼꼼히 체크하고 원가 계산까지 해야 했다. 새벽 3시에 작업을 끝낸 이 상무는 원가와 품질, 맛에 대한 비교표를 만들어 이 회장에게 보고했다. 저자는 “무슨 일을 하든, 얕은 얼음을 밟는 심정으로 쫀쫀하게 하라”는 이 회장의 무언의 명령으로 이해했다고 한다. 사소한 만두 하나라도 경쟁자는 어떻게 하고 있는 지 알아야 한다는 이 회장의 특별한 지시였다. * 신라호텔에서 ‘팁 문화’를 없애다 - 저자는 어디를 가든 ‘공적(公敵)’으로 몰렸다고 한다. 기존의 틀을 엎어버리는 개혁 조치들을 꾸준히 실천했기 때문이다. 신라호텔에서는 팀을 받지 못하게 해 큰 원성을 샀다. 일본이나 한국은 호텔 요금에 10%의 봉사료를 따로 미리 산정해 손님에게 청구한다. 따라서 별도의 팁을 받을 이유가 없다는 게 저자의 생각이었다. 유럽 호텔들은 애초에 월급을 적게 주고는 본인의 역량에 따라 손님에게 추가로 팁을 받으라는 문화인데, 우리는 관행적으로 팁을 받아온 것이라며 이를 바꿔 버렸다. * 공포의 신라호텔 23층 ‘신라 스위트’ - 그룹 사장단과 임원들이 가장 두려워한 장소가 신라호텔 23층의 신라스위트였다고 한다. 이병철 회장이 주 1,2회 씩 사장단과 점심을 마친 후 이곳에서 회의를 했기 때문이다. 여기서 처음 이 회장을 만난 저자는 이 회장으로부터 “잘 보고 많이 배우고 가라”며 ‘무거운’ 덕담을 주었다고 한다. * 80년대에 이미 고객 빅 데이터를 축적 활용하다 - 저자는 신라호텔에서 고객들을 위해 ‘나를 알아주는 서비스’에 집중했다. 1980년대였다. 호텔 프론트는 모든 고객의 사소한 취향까지 정리해 분류했고 좋아하는 신문이나 잡지, 선호하는 음악은 물론 조미료에 대한 호불호 등의 고객 데이터를 추가로 확인해 수작업으로 만들어 놓았다. 단골손님을 알아주는 서비스는 직원들의 마인드도 바꾸고 신라호텔의 이미지와 명성을 끌어올리는 데 크게 일조했다고 한다. * 불도장(佛跳牆) 헤프닝 - 당시 호텔 중식계는 플라자호텔 ‘도원’의 유방녕 셰프와 신라호텔 ‘팔선’의 후덕죽 셰프로 양분되어 있었다고 한다. 후덕죽의 당시 최고 히트작이 곰 발바닥 요리와 불도장이었다. 불도장은 전복과 바닷가재, 돼지 발굽 힘줄 등 스무 가지 재료를 넣고 3시간 동안 찐 중국요리다. 글자 그대로 스님이 요리 냄새를 못이겨(고기 맛을 못 잊어) 수도를 포기하고 담을 넘었다고 해서 지어진 이름이다. 그 만큼 탁월하다는 것이다. 하지만 불도장을 자랑하려 신문에 낸 작은 조각광고가 문제였다. 광고를 본 스님들이 불교계를 욕되게 했다며 들고 일어났다. 백배 사과하고 마무리되었지만, 이 때 저자는 ‘겸손’을 배웠다고 회고한다. * 이건희 회장과의 기 싸움 - 1988년 말에 호텔신라 서비스가 정평이 나면서 힐튼 호텔이 신라호텔을 견제하기 위해 무려 20명이나 한꺼번에 인력을 빼내가는 사태가 벌어졌다. 이건희 회장이 현 사장을 긴급 호출해선 “어떻게 인력관리를 하길래 특급 조리사 등을 다 빼앗기느냐”며 질책을 퍼부었다. 제주신라호텔을 지을 때도 너무 많은 돈을 쓰는 게 아니냐고 따지고 들었다. 리버사이드 호텔을 투자 차원에서 매입하려는 이 회장에게 “일류호텔을 지향하는 신라호텔이 가치가 떨어지는 호텔을 매입하는 것은 좋지 않다”며 반대도 했다. 특히 신라호텔의 부실한 재무구조에 대해서도 꾸준히 질책을 당했다고 한다. 이 때 저자는 회사채 발행과 기업공개 추진을 얘기하고 “기한 내 이루지 못하면 책임을 지겠다”고 맞섰다. 그리고 그것을 해 냈다. 당시엔 서비스기업의 기업공개 자체가 불가능하던 시절이었다. 저자는 “전문경영인은 소신을 보여줄 때 목숨을 걸어야 한다”고 말했다. * 이건희 회장과의 2라운드 - VIP를 영접하는 승지원이라는 영빈관이 있다. 이건희 회장이 주재하는 사장단 회의가 이곳에서 만찬을 겸해 열리곤 했다. 그룹의 대소사와 중요 사안에 관해 이 회장이 ‘국문’에 가까운 질문과 타박이 늘 이어져 사장단에게는 공포의 시간이었다. 신라호텔에서 만년 적자기업이던 삼성시계 대표로 ‘좌천’ 된 저자는 이 곳에서 일본 세이코와의 합작사인 삼성시계 문제를 거론해 분위기를 얼어붙게 했다. 그는 “삼성시계가 살아나려면 세이코와의 불공정한 거래를 깨야 한다”고 목소리를 높였다. 비싼 기술 도입료와 일본인 부사장의 지나친 권한 등을 성토했다. 삼성시계는 이건희 회장의 주도로 이뤄졌던 프로젝트였기에 모두들 초긴장했다. 하지만 이 회장은 “누가 하지 말하고 하는 사람이 있었어?”라며 사실상 그의 삼성시계 대수술을 수락했다. 마치 이제까지 그런 말을 해 주는 사장을 기다렸다는 듯이. * 이병철의 유언을 푼 이건희의 담대함 - 이병철 회장은 군부에 빼았겼던 동양방송과 한국비료만은 꼭 다시 찾아오라고 유언을 남겼다. 마침 한국비료가 민영화 조치로 시장에 나왔다. 당시 금강화학과 대림그룹이 경쟁자였다. 다른 곳에서 엄청난 베팅을 할 것이라는 생각에, 삼성은 주당 33만 1950원의 입찰가를 써 냈고 당당히 낙찰을 받았다. 하지만 정작 다른 기업들 보다 무려 300억원이나 더 써냈음을 알고 저자는 이건희 회장의 모진 질책을 걱정할 수 밖에 없었다. 하지만 이 회장은 “이 사람아, 시장에서 사고 싶은 물건을 사는데 비싸게 주고 사는 게 당연한 것 아닌가. 고생했어”라고 말했다고 한다. 이 때 이 회장이 보통 사람이 아님을 확실히 알게 되었다고 한다. * 섬세함의 이병철 vs 직관력의 이건희 - 저자는 돌다리도 두드리고 건너는 철저한 일본식 관리의 삼성을 만든 사람이 이병철이라면, 직감에 의지해 신속하게 치고 나가는 스타일이 이건희라고 비교한다. 이병철 회장의 작품이라고 알고 있는 반도체 신화도 사실은 이건희 회장의 무모한 도전 덕분이었다고 말한다. 이병철 회장은 그런 이건희 회장을 그룹 후계자로 삼기 직전까지 고민했다고 한다. 치밀한 경영능력과 꼼꼼한 관리력이 부족하다고 생각한 것이다. 하지만 이건희 회장은 반대로 삼성의 관료주의와 보신주의에 넌더리를 냈다고 저자는 말한다. 삼성이 계속 이렇게 가다간 죽을 것이라며 개혁이 필요하다고 생각했다고 한다. 이제는 양에서 질로 승부해야 한다는 확고한 믿음이 있었다고 전한다. * 만두를 해부시킨 이병철 vs 가전제품을 분해시킨 이건희 - 이건희 회장은 만두를 분해시킨 이병철 회장보다 더 지독했다고 저자는 술회한다. 그는 LA호텔 연회장을 통째로 빌려 모든 가전제품을 분해시켰다. 계열사 사장들에게 삼성 제품의 현주소를 극명하게 보여주려 한 것이다. * “삼성은 2류”라는 후쿠다 보고서 - 이건희 회장이 그룹 총수로 취임한 1987년. 그는 기술 고문 후쿠다 이사의 56쪽 보고서를 받아든다. 보고서의 내용은 “삼성은 2류 기업이니 혁신이 필요하다”는 것이었다. 이 보고서를 계기로 LA 회의를 거쳐 프랑크푸르트 회의까지 이어졌고 이른바 “마누라 자식 빼고 다 바꿔봐”라는 ‘삼성 신경영’이 탄생한다. 최측근이던 이수빈 비서실장 마저 양적 성장의 마인드에 여전히 매몰되고 있음을 확인하고는, 먹던 포크를 집어던지는 이건희를 보면서 그룹은 서서히 바뀔 수 밖에 없었다고 한다. * “바꾸는 건 당신이 잘하잖아” 한마디에 비서실장으로 - 이건희 회장은 저자를 한남동 집으로 불러 삼성그룹의 운영의 문제점을 말해 보라 한다. 여기서 저자는 “그룹을 전자업종, 금융업종, 서비스업종으로 나눠 소그룹별로 경영하는 것이 합리적”이라는 의견을 개진하다. 이 회장은 곧바로 “현 사장, 비서실장 하세요”라고 지시한다. 저자가 그룹에 오래 몸담지 않아 오히려 변화를 추구할 수 있을 것이라고 생각한 것이다. “바꾸는 것은 당신이 잘하잖아”. 이 말에 그는 향후 3년 동안 비서실장직을 수행하게 된다. * 진정한 프로 스포츠 구단이 없는 한국 - 저자는 삼성 말년에 삼성라이온즈 구단주를 역임했다. 저자는 이 때 경험을 토대로 “우리나라에는 진정한 프로 스포츠 구단이 없다”고 잘라말한다. 자체 입장 수입으로 선수 연봉과 프론트의 임금을 감당하지 못하는 반쪽 짜리, 무늬만 프로 구단들이라고 비판한다. 모두 모기업의 지원 아래 움직이는 ‘기생식물 같은 존재’라고 혹평한다. 800만명 관중이라고 말하는 프로구단이지만 각 구단마다 100억대 전자를 보고 있는 게 현실이다. 삼성의 경우 2000년 감소보고서를 보면 총 302억3937만원의 수입액 중 160억원이 계열사 지원금이었다. 입장료 수입은 18억 6630만원에 불과했다. 이러니 자금을 대 준 기업들의 민원 전화와 부당한 간섭에 시달릴 수 밖에 없었다고 한다. * 삼성가 불문율을 지켜 성공한 이승엽 - 삼성가에는 불문율처럼 내려오는 경구가 있다. ‘불신물용(不信勿用) 용인필신(用人必信)’이다. 사람을 믿지 못하겠거든 끝까지 쓰지 말고, 쓰고자 한다면 반드시 믿고 맡기라는 뜻이다. 2002년 LG트윈스와의 프로야구 한국 시리즈에서 6차전까지 이승엽은 20타수 2안타였다. 당시 구단주였던 저자는 김응용 당시 감독에게 이승엽의 교체를 지시하려 했다. 하지만 김 감독은 “이제 터질 때가 되었다”며 기다려 주었고, 결국 이승엽은 끌려가던 경기에서 3점 홈런으로 동점을 만들었고 이어진 마해영의 끝내기 홈런으로 삼성은 첫 한국시리즈 우승컵을 거머쥐었다. * ‘현수남’에서 ‘현명관’으로 개명 - 원래 저자의 이름은 현수남이었다. 이를 22살 되던 해인 1962년에 아버지가 ‘출세하고 집안을 일으키라’며 바꿔 지어 주었다. 집안에서 한 사람 밖에 개명이 안된다고 해 아버지의 배려로 저자만 특별히 이름을 고칠 수 있었다고 한다. 그 덕분인지 서울대 법대 3학년 때 사법고시 1차에 합격했다. 하지만 이후 2차 시험 낙방에 이어 1년 후 다시 치른 2차 시험에서도 계속 고비를 마시는 등 기대했던 관운이 따르지 못했다. * 행정고시 패스로 행정직 공무원의 길로 - 사법시험 준비 중 경험 삼아 치른 행정고시에서 덜컥 합격하고 만다. 당시 사무관은 지방 군수급이었다. 첫 부임지는 부산 시청 인사과 고과 계장이었다. 하지만 당시 만연했던 인사 청탁과 비리를 직접 체험하고는 탈출을 결심한다. 때 마침 감사원에서 제안이 와 옮기게 됐지만, 이곳 역시 권력기관 눈치보기에 급급한, 부정을 눈감아 주고 개인 이득을 취하는 그런 곳이었다고 한다. 유신 정부 청와대의 사정 담당 특별보좌관으로 오라는 제안을 뿌리치고 그는 일본 유학을 떠났고 이후 귀국 직전에 때 마침 오퍼가 온 삼성그룹으로 옮기게 된다. 그룹에선 중앙일보를 권했으나 상장 1호 기업이자 안정적인 경영실적을 자랑하던 전주제지를 선택했다. * 일본 유학에서 얻는 일본관 - 저자는 “나를 살리고 대한민국이 살고자 한다면, 우리는 관대함과 후덕한 마음으로 일본을 바라봐야 한다”고 말한다. 좀더 냉정하게 일본을 바라보고 준비해야 한다는 것이다. 어설픈 증오나 폄훼는 우리 스스로를 죽이고 창조의 싹을 자를 뿐이라고 강조한다. 그는 일본의 ‘자기규칙’과 ‘보은 정신’을 강조한다. 일본인들은 신세를 지면 반드시 갚아야 한다고 생각하면서도, 자신의 영역에 함부로 들어오는 것은 허락하지 않는다는 것을 알아야 한다고 강조한다. 그래서 일본인들은 더더욱 쉽게 마음을 내 줄 수 없는 사람들이라고 말한다. * 이건희 회장에 보고한 ‘일본이 우리보다 강한 이유’ - 신경영 선언 후 1년 지난 뒤 이 회장이 “도대체 어떻게 해야지 소니를 이길 수 있겠소”하고 물어 보았다. 저자는 ‘기본을 지키는 철저함’이 일본이 우리보다 강한 부분이라고 설명했고, 이 회장은 이를 즉각 모든 계열사에 전파하라고 지시를 내렸다고 한다. 저자는 일본의 소프트파워를 두 가지로 요약했다. 첫째, 은혜를 입으면 반드시 보은하는 정신이다. 따라서 그들을 이기려면 서로 믿을 수 있는 사회를 만들어야 한다. 둘째, 일본은 작은 일도 대충 하지 않는다는 점이다. 우리도 기본부터 철저히 지켜야 극일을 할 수 있다는 얘기다. * 한심한 관료제를 보고 정치인 전향 결심 - 제주 출신인 저자는 끊임없이 제주도지사 출마를 권유받았다고 한다. 처음에는 주저했으나 결국 그는 거대 그룹을 경영하면서 알게 된 ‘돈의 매커니즘’을 제주에 적용해 하와이를 능가하는 관광지로 만들고자 하는 꿈을 꾸게 된다. 그 이면에는 제주의 발전을 막고 있는 한심한 관료제를 부숴버리고 싶다는 마음도 컸다고 한다. 제주 신라호텔 공사 때 관리사무소 소장이 기와 색깔을 문제 삼아 신축 계획서 접수를 거부하고, 해변으로 내려가는 계단 하나 만드느라 1년 넘게 관공서를 들락거려야 했던 비효율성을 반드시 바로잡아야 겠다고 생각했단다. 그는 항공요금 50% 인하, 제주 인터넷 산업특구 프로젝트, 삼다수 증산을 통한 에비앙 따라잡기, 동북아 허브 구축 등을 공약으로 내세워 차별화했다. * 두 번의 실패, 그리고 얻게 된 새로운 반려자 - 두 번의 도지사 도전은 실패로 돌아갔다. 결과적으로 유권자에게 마음을 열고 다가가지 못한, 비호감 후보였던 탓이라고 자평했다. 굳은 표정에 찬바람 부는 이미지를 바꾸지 못한 채 선거운동을 한 결과였다는 것이다. 하지만 저자는 두 차례 선거에서 물심양면으로 자신을 도운 전영해라는 여인을 얻었다. 본 부인과 정상적인 결혼 생활을 하지 못하고 있던 차에 이혼을 결심하고 새로운 가족을 맞아들였다. * 3류 도박장이던 마사회를 완전히 바꿔놓다 - 34대 회장으로 취임해 본 마사회는 저자의 눈으로 보기에 ‘3류 도박장’이었다. 경마는 영국에서는 ‘왕의 스포츠’ 불릴 정도다. 입장료만 최고 40만원까지 하고, 드레스코드 까지 있을 정도다. 하지만 우리는 욕설과 쓰레기로 뒤덮힌 하우스 도박장과 다름 아니었다고 한다. 저자는 마사회의 환골탈태를 결심하고 이곳을 건전한 레저 공간으로 만들기로 했다. 가장 먼저, 모든 직원에게 품위있는 의상을 입히고 호텔 직원처럼 행동하게 했다. 그러자 슬리퍼와 반바지, 쓰레기가 없어졌다. 직원을 함부로 대하는 사람들도 급감했다. 고객과 접점인 마권 판매대의 유리벽도 허물어 버렸다. 자욱한 안개 속에서 사람들이 서서 베팅을 하던 화상경마장도 품위있게 앉아서 보도록 바꿨다. 매출은 그대로 유지되면서 세계 어디에 내놔도 손색이 없는 회상 경마장이 되었다고 한다. * ‘최순실 3인방’ 의혹에 상처뿐인 마사회 회장 - 이런 성과에도 불구하고 최순실 사태가 터지면서 모든 것이 물거품이 되었다. 마사회 회장이라는 직책 탓이었는지, 그는 물론 그의 아내까지 ‘최순실 3인방’이라는 의혹을 받았다, 국회의원들은 치외법권을 활용해 확인 안된 의혹을 연일 제기하며 저자의 가족을 최순실의 핵심 측근으로 몰아갔다. 저자의 휴대폰까지 압수해 조사했지만 결국 아무 것도 나오지 않았다고 한다. 9개 고소 고발 건 모두 무협의로 판명났다. 하지만 믿었던 마사회 노조까지 고발에 나서고, 고용노동부 특별근로감독과 농림부와 감사원의 각각 두번의 감사 등으로 만신창이가 되었다. 마사회에서 그를 도와 개혁을 진행했던 사람들도 고초를 겪고 일부는 스스로 목숨을 끊는 일까지 생겨났다. jjr895488@naver.com

[브릿지경제의 ‘신간(新刊) 베껴읽기’] <마켓컬리 인사이트> 김난도

2020-07-04 07:00

‘트랜드 코리아’ 시리즈로 유명한 서울대 김난도 교수가 김슬아 마켓컬리 대표와 대담 등을 통해 확인한 마켓컬리의 성공 비결을 담은 책이다. 김 교수는 마켓컬리가 대단히 트랜드한 회사라고 평가한다. 아이템 자체가 트랜드 하기 보다는 운영방식이나 고객가치 창출의 디테일에서 고객 트랜드를 잘 반영했다고 평가한다. 저자는 마켓컬리가 ‘규모의 경제’에서 ‘속도의 경제’로 이행하는 산업 전반의 패러다임 변화에 가장 잘 적응하고 있는 회사라고 평가한다. 그는 또 마켓컬리가 ‘혁신기업’이라고 말한다. 하지만 이 회사의 혁신은 거창한 그 무언가가 아니라, 아주 기본적인 것을 지속적으로 개선해가는 과정이라고 평가한다. 매일의 디테일한 개선이 모아져 쌓여 큰 혁신이 만들어지고 있다는 얘기다. 마켓컬리는 아직 적자다. 외형적 성장 만큼이나 물류 비용 투자가 엄청나기 때문이다. 그럼에도 저자는 낙관적이다. 아마도 저자는 마켓컬리를 ‘한국의 아마존’이 될 수 있는 기업으로 평가하는 듯 하다. * 놀라운 마켓컬리의 경영성과 - 2015년 5월 12일에 첫 서비스를 시작한 이후 그 해 5만 명 회원에 29억 원 매출을 올렸다. 4년 만인 2019년에는 389만 명 회원과 4289억 원의 매출을 기록했다. 불과 3년 만에 150배 성장을 이뤄낸 것이다. 2020년 3월 현재 주문량은 6만 건이 넘는다. 대부분 누구도 생각 못했던 새벽배송의 성공 덕분이라고 말하지만, 저자는 그것을 실행하기 까지의 디테일한 과정에 주목한다. 까다로운 고객을 만족시키기 위해 그들이 펼쳤던 공급사와의 크고 작은 문제 해결 과정 등 그들만의 운영 프로세스와 자율적인 조직문화가 있었기에 가능했다는 것이다.* ‘마켓컬리’ 작명의 뒷얘기 - 고객친화적이면서 고객의 라이프스타일에 쉽게 스며들 수 있는 친숙한 이름을 찾다가 우연히 ‘컬리’라는 이름이 튀어 나왔다. 요리를 의미하는 컬리너리(culinary)와도 잘 어울리고 중국어 발음으로 ‘이득을 가져다 준다’는 뜻도 있다고 해 이름 지어졌다. * 고객가치를 위한 집념 - 고객가치를 극대화하기 위해 마켓컬리는 집착에 가까운 노력을 펼친다. 공급의 효율성보다 고객의 가치를, 비용 절감 보다는 품질을 선택했다. 어떻게 하면 고객에게 더 좋은 신선식을 제공할 수 있을까 하는 질문 하나에 매달렸다. 고객이 ‘기다린다’는 생각이 들지 않도록 하는 방법을 없을 까 하는 고민이 오늘의 마켓컬리를 만들었다. 그렇게 해서 나온 것이 새벽배송이었다. 빨리 오는 것이 중요한 것이 아니라, 고객이 받기 편한 시간에 오는 것이 가장 필요한 서비스라는 고객 입장의 생각이 대박을 만들어 낸 것이다. 덕분에 지금은 하루 14차례나 주문 처리 데이터가 전달되고 밤 10시부터 11시까지 어마어마하게 주문량이 몰리지만…. * 단순 유통 플랫폼 대신 직접 판매 방식을 선택하다 - 일반 마트의 경우 상품이 산지에서 매대에 진열되기 까지 대략 48시간이 소요된다고 한다. 많은 인터넷 쇼핑몰이 생산자와 소비자를 연결시켜 주는 플랫폼 역할에 그쳤던 때 마켓컬리는 상품의 품질과 재고관리, 배송까지 책임지는 것이 불가피하다고 판단했다. 모든 상품을 직접 구매해 품질을 책임지고, 자체 냉장과 냉동 상온 물류창고에서 보관해 신선도를 유지하고, 냉장 차량을 이용해 그 상태 그대로 신선하게 배송할 수 있도록 했다. 이런 완벽한 ‘풀 콜드 체인’ 시스템은 엄청난 투자가 필요하기에 누구도 엄두를 내지 못했는데, 스타트업인 마켓컬리가 일을 낸 것이다. 2015년 중반에 50억원의 투자를 받은 게 컸다. * 매출 압박보다 품질 압박이 더 크다 - 마켓컬리는 매주 금요일에 MD의 검토를 통과한 상품들을 평가하는 상품위원회를 연다. 70여 가지 기준을 통과해야 판매가 허락된다. 오전 10시에 시작해 늦으면 오후 10시까지 이어진다. 올해는 상품 수가 늘어 목요일에도 위원회를 연다고 한다. 김슬아 마켓컬리 대표는 “모든 상품의 산지를 방문해 생산자와 만난 후에 내부에서 토론을 하는 회사는 국내외 온·오프라인을 통틀어 우리 밖에 없을 것”이라고 자신한다. 자신들이 상품에 확신이 없는데 소비자가 어떻게 믿고 구매할 수 있겠느냐는 것이다, * 도저히 양보할 수 없는 품질, 그리고 고객 반응 - 마켓컬리는 특정 성분이 들어간 상품은 팔지 않겠다는 기준을 갖고 있다. 시중에서 제일 잘 나가는 상품일지라도 해당 성분이 빠질 때까지 입점을 허락하지 않는다. 공급자와 넘치도록 의견을 나누어 자신들의 철학을 관철시키려 노력한다. 판매 기한을 넘긴 상품은 섭취하는데 아무런 문제가 없다고 해도 모두 폐기처분한다. 품질에 대한 이들의 신념은 오렌지 리콜 사례로 확인된다. 당시 홈 페이지에 12brix 이상의 당도를 약속했는데 고객의 소리(VOC)에 당도가 떨어진다는 의견이 접수되어 확인해 보니 정말로 11.8이 나온 것이다. 입고분 전체에 대해 적립금으로 환불하는 리콜을 진행했다. 단기적으로 손해가 나더라도 장기적 관점에서 접근하자는 원칙과 철학이다. * “나는 고객의 소리(VOC) 처리자” - 김슬아 대표가 마켓컬리에서 수행하는 업무 중 가장 중요하게 생각하는 게 VOC다. 스스로를 “저는 VOC를 읽는 사람”이라고 자신의 업무와 책임을 규정한다. 단지 읽는 데 그치지 않고 그것을 근본적으로 해결하는 방안과 지시하고 고민하는 것이 본인의 일이라고 생각한다. 마켓컬리의 후기는 단순한 VOC 이상이다, 자신이 구매한 제품을 실제로 어떻게 만들어 먹었는지 정성껏 사진을 올려 공유한다. 이 회사에는 특히 다른 부서에 대해 애정어린 조언을 하는 조직 내부의 VOC가 살아있다. 저자는 이것이 마켓컬리의 가장 큰 장점이라고 평가한다. * 공급사 입장을 우선 반영하다 - 마켓컬리는 서비스에 유통 플랫폼의 이윤보다는 공급사의 입장을 반영하려 애썼다. 좋은 상품을 통해 이윤의 제로섬 게임을 고객만족의 포지티브섬 게임으로 바꾸어 놓았다고 저자는 평가한다. 마켓컬리에 있어 공급사 관리란, 효율적인 공급망을 관리하는 것이 아니라 좋은 상품을 들여놓기 위한 여정인 셈이다. 이들은 전국 산지에서 유명 공급사를 돌며 좋은 공급사를 찾아내고, 유명 공급사를 입점시키고, 공급사와 함께 상품을 개선하고, PB상품을 만들어 낸다. 소비자들이 마켓컬리를 찾는 이유 중에 하나는 “거기에만 있는 상품이 있어서”다. 일단 마켓컬리에 입점하면 품질은 인정받은 셈이다.* 가격 경쟁력이 아닌, 상품경쟁력 - 마켓컬리는 고객가치의 핵심과 생산자와 상생할 유일한 방법은 ‘좋은 상품’이라는 철학으로 무장되어 있다. 일반적인 유통은 유통사 마진을 기준으로 공급가격이 정해지는데, 마켓컬리는 공급 가능한 금액을 생산자에게 먼저 묻는다. 상품을 100% 직매입하는 방식을 선택한 것도 생산자가 재고 부담 없이 품질에만 집중하길 바라기 때문이다. 좋은 상품을 합리적인 가격에 제공한다는 원칙을 지킴으로써 고객은 가치있는 상품을, 공급사는 합당한 납품가를, 플랫폼은 적정한 이윤을 취할 수 있다는 것이다. 저자는 고객 트랜드를 이해하는 디테일한 역량이 결국 오늘의 마켓컬리를 만들었다고 평가한다,* 전지현 모델 효과 - 마켓컬리는 자신의 고객 페르소나와 일치하는 모델을 찾았다. 자신의 밭을 가꿀 정도로 먹는 것에 깐깐하고 30~40대의 일하는 여성으로 가족들에게 좋은 것을 먹이고 싶어 하는 워킹맘이었다. 마침 전지현 씨도 마켓컬리를 애용하는 고객이어서 흔쾌히 모델에 응해 주었다. 2019년 1월 전지현 편 TV 광고가 전파를 탄 후, 홈 페이지 트래픽이 10배 상승하고 월 매출은 전년대비 300% 상승하는 놀라운 성과를 얻었다. 예상을 뛰어넘는 과부하에 물류팀이 엄청난 고생을 했다고 한다.* 마켓컬리의 숨은 공헌자 ‘데이터농장팀’ - 고객이 어떤 경로로 들아와 주문을 하는지 부터 수요 예측과 판매 예측, 주문 처리와 배송 과정 관리 및 VOC 분석까지 전체적인 데이터의 흐름을 관리해 유의미한 인사이트를 도출하는 역할을 맡고 있다. 데이터 역시 잘 심고 잘 가꾸어 이를 필요로 하는 팀에 좋은 열매로 보답하는 역할을 해야 한다는 취지에서 빅데이터팀 등의 이름 대신 이렇게 부른다. * 업계 최초의 ’무모한 도전‘ 새벽배송 - 저자는 새벽배송이 고정관념에 빠지지 않은 스타트업 마켓컬리였기에 가능했다고 평가한다. 물류센터의 처리 용량과 가용인력의 한계, 그리고 거기에 투입될 엄청난 투자비용을 감안하면 사실상 불가능한 도전이었다. 특히 풀 콜드체인은 이전까지 대규모 유통업체에서도 완벽하게 구축한 것이 없을 정도로 힘든 작업이다. 지금도 이런 사정 때문에 서울과 경기 인천 지역에서만 시행중이다. 저자는 고객 접점에서 생길 수 있는 다양한 문제를 고민해 고객의 마지막 경험을 총체적으로 업그레이드하고자 한 노력의 결실이라고 평가했다. * 새로운 실험 ’올 페이퍼 챌린지‘ - 마켓컬리는 배송의 핵심을 파손 없이 신선도를 그대로 유지하는 것이라고 보았다. 포장만을 연구하는 별도 패키징팀이 있다. 이들은 1년을 10개가 넘는 절기(저온일반기 고온일반기 하절기 극하절기 열대야 동절기 아이스에이지 등)로 나누어 각각의 포장법을 연구했다. 하루 동안에도 발생할 온도별 시간별 다양한 상황을 가장해 포장재를 실험하고 업그레이드 했다. 특히 2019년 9월에는 모든 포장재를 친환경 종이로 바꾸는 올 페이퍼 챌린지를 도입했다. 종이는 재활용이 가능하고 5개월 이내에 자연분해된다는 이점을 고려한 조치였다. 하지만 포장팀은 더 난관에 빠졌다, 이들은 지금도 상품별로 최적의 온도를 찾는다는 원칙 아래, 5000여 가지의 세부 기준을 매뉴얼로 쌓아놓고 상품이 새로 들어올 때마다 그에 맞는 온도를 찾기 위해 테스트를 계속한다. * 배송 전쟁터 물류센터 - 마켓컬리는 서울 장지동(냉장 상온센터)과 남양주 화도읍(냉동센터), 용인 죽전(상온센터)에 물류센터를 운영 중이다. 2020년에 김포물류센터를 오픈 할 예정이다. 물류 인력이 1000여 명이다. 장지동 물류센터의 경우 1500평에서 시작해 현재는 1만 평 이상의 규모로 확대된 상태다. 자동화의 경우 유연성이 떨어진다는 약점 때문에 아직은 인력에 많이 의존하는 형편이다. 김포물류센터에서는 한번도 시도해보지 않은 자동화를 계획하고 있다고 한다. * 재량권이 충분히 주어지는 조직문화 - ‘일단 빨리 시도하고 안되면 바꾼다’. 초창기부터 마켓컬리에서는 ‘퀵하게’라는 말이 보편화되어 있었다고 한다. 모든 결정은 선의로 내린다는 신뢰가 있기에, 누구든 빨리 책임지고 재량껏 결단을 할 수 있는 문화를 만들었다. 대표가 낸 의견에도 ’고객에게 옳은 일이 아니라는 판단이 서슴없이 반론을 제기하는 문화가 정착되어 있다. 형식적인 절차인 ‘레드 테이프’가 많아지는 것을 이 기업은 참을 수 없어 한다. * 열정을 부르는 마켓컬리의 4가지 조직문화 원칙- 첫째, 불필요한 것은 없애고 핵심에 집중한다. 레드 테이프가 많아지면 어느덧 업무의 본질은 뒷전이 될 수 있음을 잘 알기 때문이다. 둘째, 수시로 팀을 만들고 언제든 협업한다. 수시로 TF를 결성해 부서간 시너지를 만들려 한다. 셋째, 직급은 없고 존중만 있다. 이곳에서는 이름 뒤에 ‘님’자만 붙인다. 지금은 조직이 커져 시니어 리더, 리더, 매니저, 스태프라는 직책 구분이 생겼지만 수평적 조직문화는 유지하고 있다. 임원급 리더들도 자기 방이 따로 없다. 넷째, 타운 홀에 모여 함께 시너지를 만든다. 매달 셋째 주 목요일에 전 직원이 모여 사내 주요 이슈를 공유한다. 커피챗 같은 직원 간 소모임도 장려한다. * 마켓컬리의 4가지 인재상 - 첫째, 오너십이 있어야 한다. 일을 책임 있게 완수해낼 사람이 필요하다. 둘째, 퀄리티에 대한 집요함이다. 세번째는 변화에 대한 탄력적인 자세, 마지막으로 배려를 기반으로 한 협업이다.* 네일 아트도 않는 창업자 김슬아 대표 - 김 대표는 맨 손톱을 보여주며 매니큐어를 건조시키는 한 시간 남짓의 시간을 참지 못한다고 말한다. 이 시간 동안 아무 것도 할 수 없는 상황을 견디지 못한다는 것이다. 마켓컬리 초기 투자자 중 한 명인 세마트랜스일크인베스트먼트 박희덕 배표는 김슬아 대표에 대해 “차가운 냉철함과 뜨거운 실행력이라는, 공존하기 어려운 두 가지 미덕을 함께 갖춘 드문 인재”라고 극찬했다. 저자는 이를 ‘컬리정신’이라고 불렀다. 진정성 있는 실행력과 쉼 없는 트랜드 대응, 점진적인 학습역량이 마켓컬리의 성장을 가져다 준 요인이라면서 김 대표의 열정이 그것을 가능케 했다고 말한다. jjr895488@naver.com

[원 클릭 시사] 감옥의 아이러니

2020-07-02 10:28

‘감옥의 아이러니’와 관련해선 두 가지 얘기가 있다. 하나는, 어떤 미국의 연구소가 감옥에 들어온 사람들의 IQ(지능지수)를 조사했다고 한다. 결론은 ‘평균 이하’였다. 이 결과를 놓고 단순한 학자들은 이런 결론을 냈다. “범죄자는 IQ가 낮다”. 그러나 같은 통계를 보고 일부 통찰력 있는 학자는 이렇게 분석했다고 한다. “머리 나쁜 사람들만 잡혀 들어왔다”. 특수한 상황에서 어떤 결과를 놓고 서로 다른 원인 분석과 평가가 나타나는 경우다. 다른 하나는 영화 ‘쇼쌩크 탈출’을 모티브로 한다. 이 영화에는 유독 장기 복역수들이 많이 나온다. 대부분 오랜 감옥 생활에 길들여져 지내다 보니 이들에게 감옥은 아이러니하게도 ‘편안한 집’이다. 석방되어 바깥 세상으로 나갈 기회가 생겼는데도 오히려 불안해 하고 거부한다. 급기야 한 고령의 출소자는 다시 감옥으로 돌아가려 죄를 지으려다 결국 모텔 방에서 스스로 목을 맨다. 래딩 레드(모건 프리먼 분)도 만기 전 출소해 새로운 세상에 적응하지 못하며 한 때 극단적인 생각에 그가 묵었던 모텔 방을 찾았지만, 현명한 그는 이 ‘마음의 감옥’에서 과감히 탈출해 옛 동료 앤디 듀프레인(팀 로빈스 분)을 찾아 남은 여생을 보낸다. jjr895488@naver.com

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